Сфера информационной безопасности ввиду быстро развивающихся технологий и глобальной цифровизации становится все более популярной и востребованной как для государства, так и для бизнеса. Вместе со спросом на услуги информационной безопасности растет спрос на квалифицированные кадры в области ИБ.
При этом безработица в России сокращается каждый год. Согласно статистике Росстат уровень безработицы населения в возрасте 15 лет и старше по субъектам Российской Федерации составлял 5,8% в 2020 году, 4,8% в 2021 году, 3,9% в 2022 году.
К сокращающейся безработице добавлю, что сфера ИБ является узкоспециализированной и кандидатов на рынке в разы меньше, чем кандидатов в разработчики в сфере IT, например. Так, на момент написания статьи при поиске на hh.ru в Калуге соискателей на должность специалиста по ИБ, обновивших резюме в течение месяца, всего 154, а соискателей на должность разработчика - 628. И чем провинциальнее, меньше город, тем меньше нужных специалистов по ИБ. Даже не углубляясь в наполнение резюме, приведенная выше статистика показывает недостаточность специалистов в области ИБ в сравнении с остальными специальностями в области IT. А при изучении наполнения резюме можно увидеть, что подходящих кандидатов по знаниям, опыту и навыкам единицы.
Работодатели вынуждены еще больше конкурировать особенно за высококвалифицированные кадры, расширяя каналы поиска и предлагая все лучшие условия работы (соц. пакет, гибкий график, развитие и другое).
Где найти и как привлечь ИБ специалиста?
Где найти таких специалистов? Найти сотрудников можно на популярных сайтах по поиску работы hh.ru, cisoclub.ru, в профессиональных интернет-сообществах (например, сообщества в мессенджере TELEGRAM), на курсах повышения квалификации для специалистов ИБ, на профессиональных конференциях, через внешний круг общения ваших сотрудников.
Дополнительно отмечу, что переманиванию кадров или «охоте за головами» помогает работа на HR-бренд через ведение блога в профессиональных сообществах. В случае признания блога участниками – профессионалами сообщества многие потенциальные кандидаты начинают сами проявлять интерес к получению опыта в команде профессионалов.
При поиске потенциальных сотрудников важно их заинтересовать. На рынке труда высокая конкуренция среди работодателей. Почему специалисты должны выбрать именно вашу компанию, вашу вакансию? Я бы сравнила профессию рекрутера с продавцом. Только в качестве товара или услуги выступает работа. Техника продаж бывает разная: можно ввести в заблуждение, другими словами «впарить» товар, а можно выявить потребности покупателя и продать то, что надо ему.
В первом случае покупатель с наибольшей вероятностью останется крайне недовольным и попробует вернуть товар, может поделиться негативным опытом с окружающими. Во втором случае, когда мы отталкиваемся от потребности, напротив, с наибольшей вероятностью покупатель будет доволен, может стать постоянным клиентом и привести знакомых с помощью положительных отзывов.
При подборе персонала рекрутеру также важно выяснить потребности (мотивацию) кандидата, сопоставить с тем, что он может предложить для удовлетворения этих потребностей и только после этого делать предложение о рассмотрении вакансии с акцентом на то, какие потребности поможет удовлетворить данная работа.
Если рекрутер понимает, что компания не может предложить то, что надо кандидату (например, нужный уровень дохода, масштабность проектов, карьерный рост или другое), то нет смысла предлагать работу, умалчивая реалии. В ином случае компания рискует зря потерять время, репутацию и деньги (затраты на наем, обучение, адаптацию кандидата).
Как удержать специалиста в компании?
Процесс по удержанию сотрудника начинается с того момента, как он принял предложение о работе и продолжается на протяжении всего сотрудничества сотрудника с компанией. Удержанию сотрудников в компаниях помогают разные инструменты, которые подбираются индивидуально, исходя из уровня зрелости компании и модели корпоративной культуры компании. Для определения культуры компании существуют различные классификаторы, можно воспользоваться классификатором Дила-Кеннеди.
Хорошими инструментами удержания персонала считаю:
- верно подобранный процесс адаптации новых сотрудников,
- правильная работа руководителя с сотрудником: постановка задач по SMART и регулярная развивающая обратная связь,
- ежегодную оценку 360,
- формирование индивидуальных планов развития,
- наличие корпоративной академии, библиотеки,
- налаженный процесс наставничества действующих сотрудников,
- выстроенные активные внутренние коммуникации (в том числе открытые диалоги с руководством внутри компании),
- наличие целеполагания с корректным каскадированием целей,
- систему грейдов,
- комфортные условия работы,
- гибкий график,
- широкий социальный пакет (дмс, подарки сотрудникам и детям на различные праздники, корпоративные курсы для сотрудников и их детей и т.п.),
- наличие и прозрачность выстроенных процессов внутри компании,
- возможность для творчества и самовыражения внутри компании и другие инструменты.
Обращу особое внимание, что увольнение в первые три месяца может быть по большей части по двум причинам: неверный отбор на вакантное место или плохая адаптация.
Если на этапе подбора верно оценили мотивацию и сопоставили ее с тем, что работодатель может дать кандидату, а также верно оценили профессиональные навыки и опыт, то при увольнении надо выявить проблемные зоны в процессе адаптации.
Важная часть работы – опросы
Фактически каждый HR-специалист со стажем знает, что исследовать и выявить проблемные зоны в компании помогает глубокий анализ HR-процессов (планирование кадров, поиск и отбор персонала, адаптация новых сотрудников, аттестация, развитие и мотивация кадров и др.). Данные для анализа любого HR-процесса, помимо имеющейся автоматизированной статистики данных (например, воронка по подбору, коэффициент текучести кадров и т.п.), можно получить разными способами, например, с помощью наблюдения, устного или письменного точечного или массового опроса. Обычно в большинстве компаний есть регламенты, которые включают в себя плановые опросы сотрудников по результату адаптации и при увольнении. Но лучше не дожидаться увольнений, а профилактически исследовать процессы в компании на возможные проблемные зоны. Например, в процессе адаптации опрос новых сотрудников лучше проводить дважды: после первого месяца работы и в конце испытательного срока.
Важно реагировать оперативно на все недочеты, о которых пишут новые сотрудники. Требуется в каждом подразделении на период адаптации назначить куратора (наставника), который курировал бы не более трех новых сотрудников и имел время на них. В качестве куратора может быть и непосредственный руководитель, но еще раз подчеркну: необходимо, чтобы он имел время на адаптацию нового сотрудника.
Развитие компетенций сотрудника
Поднимая тему обучения и развития персонала, отмечу, что кроме обязательных курсов повышения квалификации для той или иной должности, есть дополнительные внешние курсы. Необходимо оценивать квалификацию своих сотрудников внутри компании, сопоставлять ее с бизнес-потребностью и составлять индивидуальные планы развития для каждого сотрудника. Индивидуальный план развития сотрудника может включать в себя личные компетенции (soft skills) в рамках ценностей компании и профессиональные компетенции (hard skills).
Развивать компетенции можно с помощью корпоративной библиотеки, внутренних курсов корпоративной академии, через пример и опыт руководителя, с помощью действующего в компании положения о наставничестве и с помощью платных внешних курсов. К платным внешним ресурсам рекомендую обращаться, когда потребность не закрывается внутренними ресурсами и затраты оправданы.
Остановимся на наставничестве. Это отличный инструмент для развития и удержания сотрудников. Наставник может быть назначен руководителем, а может сам выдвинуть свою кандидатуру, которую руководитель может согласовать или не согласовать.
При выборе наставника важно учитывать как его высокие профессиональные компетенции, так и педагогические навыки, даже талант, если хотите. Не каждый профессионал умеет правильно обучить, донести информацию, передать опыт коллегам.
Обязательно составляется план развития сотрудника, где указываются конкретные навыки, которые приобретет наставляемый, с помощью чего он это сделает и в какой срок. Обязателен итоговый отчет по результату наставничества и, конечно, поощрение наставника и наставляемого за результат. Поощрение может быть разное: денежное в виде единоразовой выплаты или надбавки, повышение в должности или грейде, иные награды.
Вместо заключения
Все инструменты удержания и развития персонала в данной статье мы не осветим, ведь их достаточно много. Главное, что в компании должны применяться те инструменты, которые нужны конкретной компании, которые мотивируют именно ее сотрудников на лучший результат.
Для подбора верных инструментов ежегодно рекомендую проводить исследование вовлеченности сотрудников, которое показывает все проблемные зоны в компании. Правильная работа с болевыми точками позволяет комплексно решать проблемы, повышать вовлеченность персонала и улучшать бизнес–результат. Но это уже отдельная интересная тема для разговора, которую я смогу осветить в отдельной статье.
Автор статьи: Светлана Аксенова, руководитель департамента управления персоналом «Астрал. Безопасность».
